Ein Besuch auf unserer Website soll sich für Sie lohnen. Deshalb teilen wir unsere Sammlung bewährter Methoden aus Qualitätsmanagement, Strategie, Problemlösung und Moderation.
Die SWOT-Analyse stellt die internen Stärken und Schwächen einer Organisation den externen Chancen und Risiken ihres Umfelds gegenüber. Die TOWS-Matrix kombiniert die vier Felder systematisch und leitet daraus konkrete Strategien ab.
Die PESTEL-Analyse untersucht das externe Umfeld einer Organisation in sechs Dimensionen: politisch, ökonomisch, sozial, technologisch, ökologisch und rechtlich.
Die Stakeholder-Analyse erfasst alle interessierten Parteien systematisch, bewertet Einfluss, Interesse und Haltung und leitet daraus ab, wie mit jeder Gruppe umgegangen wird.
Das Modell von Michael E. Porter (1979) erklärt, wie attraktiv ein Markt ist und wo der Wettbewerbsdruck herkommt. Die Analyse zeigt, gegen welche Kräfte sich die Organisation schützen und wo sie ihre Position stärken kann.
Die Portfolio-Analyse nach der Boston Consulting Group ordnet die Geschäftsfelder oder Produktgruppen einer Organisation in eine Matrix mit zwei Achsen ein: das Wachstum des Marktes und den eigenen relativen Marktanteil.
Die Szenario-Technik sagt die Zukunft nicht voraus. Sie entwirft mehrere in sich stimmige Bilder davon, wie sich das Umfeld entwickeln könnte, und fragt: Was bedeutet jedes davon für uns?
Die 6-3-5-Methode ist eine schriftliche Kreativitätstechnik (Brainwriting): 6 Personen notieren je 3 Ideen in 5 Minuten und geben ihr Blatt dann weiter. Jede Runde baut auf den Ideen der vorherigen auf.
Die Kopfstandmethode dreht die eigentliche Fragestellung um: Statt „Wie begeistern wir unsere Kund:innen?“ fragt das Team „Wie verärgern wir sie garantiert?“. Zu Fehlern und Ärgernissen fallen den meisten Menschen schneller Ideen ein als zu Lösungen.
Die Disney-Methode trennt drei Denkweisen, die sich in normalen Besprechungen gegenseitig blockieren: das freie Träumen, das praktische Planen und das kritische Prüfen.
Die Zwicky-Box ist das Werkzeug der morphologischen Analyse: Ein Problem wird in seine Merkmale zerlegt, für jedes Merkmal werden mögliche Ausprägungen gesammelt, und diese werden systematisch zu neuen Lösungen kombiniert.
TRIZ ist die russische Abkürzung für die „Theorie des erfinderischen Problemlösens“. Die meisten Probleme wurden in irgendeinem Fachgebiet bereits gelöst, das Lösungsprinzip muss nur übertragen werden.
Die Analogie-Methode sucht zu einer Aufgabe gezielt nach Vorbildern in der Natur, versteht deren Funktionsprinzip und überträgt es auf das eigene Problem, in der Technik ebenso wie in Organisation und Dienstleistung.
Bei der Synektik entfernt sich die Gruppe über eine Kette von Analogien bewusst immer weiter vom Problem und überträgt die neuen Bilder anschließend gezielt zurück. So entstehen Lösungen, auf die man auf direktem Weg nicht gekommen wäre.
Häufig verursacht ein kleiner Teil der Ursachen den größten Teil der Wirkung, als Faustregel 20 % der Ursachen 80 % der Probleme. Das Pareto-Diagramm macht diese Verteilung sichtbar und zeigt, wo sich Verbesserungen am meisten lohnen.
Das Ishikawa-Diagramm (auch Ursache-Wirkungs- oder Fischgräten-Diagramm) ordnet alle denkbaren Ursachen eines Problems nach Haupteinflussgrößen. So diskutiert das Team strukturiert über Ursachen statt vorschnell über Lösungen oder Schuld.
Die 5-Why-Methode stammt aus dem Toyota-Produktionssystem. Ausgehend von einem Problem wird wiederholt „Warum?“ gefragt: Jede Antwort ist der Ausgangspunkt für die nächste Frage.
Die 8D-Methode (acht Disziplinen) ist ein teamorientierter Problemlösungsprozess. Sie führt Schritt für Schritt von der Problembeschreibung über Sofortmaßnahmen und Ursachenanalyse bis zur nachweislich wirksamen, dauerhaften Lösung.
Der A3-Report stammt aus dem Toyota-Produktionssystem: Ein Problem wird vom Hintergrund über Ist-Zustand, Ziel und Ursachen bis zu Maßnahmen, Überprüfung und Standardisierung auf einer einzigen A3-Seite dargestellt.
Die Risiko- und Chancenbewertung erfasst Risiken und Chancen systematisch, bewertet sie nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkung bzw. Nutzen und legt fest, wie damit umgegangen wird. Sie erfüllt die Anforderungen von ISO 9001, Abschnitt 6.1.
Die FMEA untersucht vorbeugend, welche Fehler in einem Prozess oder an einem Produkt auftreten können, welche Folgen sie haben und wodurch sie entstehen. Jede Fehlerursache wird nach Bedeutung, Auftreten und Entdeckung bewertet.
Wer viele Kriterien auf einmal gewichten soll, verliert leicht den Überblick. Der paarweise Vergleich zerlegt die Aufgabe in einfache Einzelentscheidungen: Jedes Kriterium wird mit jedem anderen verglichen.
Bei der Punktabfrage kleben die Teilnehmenden Punkte zu Optionen oder auf eine Skala. In wenigen Minuten entsteht so ein sichtbares Bild davon, was der Gruppe am wichtigsten ist oder wie sie eine Frage einschätzt.
Das Wichtige ist selten dringend, und das Dringende selten wichtig. Die Eisenhower-Matrix ordnet Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit in vier Felder, daraus ergibt sich unmittelbar, was sofort erledigt, geplant, delegiert oder gestrichen wird.
Fist to Five ist eine schnelle Methode zur Konsensprüfung: Alle Beteiligten zeigen gleichzeitig mit der Hand, wie sehr sie einen Vorschlag mittragen, von der Faust (0 = Veto) bis zu fünf Fingern (volle Zustimmung).
SIPOC steht für Suppliers, Inputs, Process, Outputs und Customers, im Deutschen LIPOK: Lieferanten, Input, Prozess, Output, Kunden. Die Methode stellt einen Prozess auf einer einzigen Seite dar.
Viele Projekte scheitern nicht an der Umsetzung, sondern an einem unklaren Start. Der Projektsteckbrief beschreibt eine Projektidee auf einer Seite, damit über sie entschieden werden kann.
Die Kraftfeldanalyse geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück. Sie betrachtet jede Situation als Gleichgewicht zwischen Kräften, die eine Veränderung vorantreiben, und Kräften, die sie bremsen.
Kurt Lewin beschrieb Veränderung als Übergang von einem stabilen Zustand in einen neuen: Das Gleichgewicht wird gelockert (Auftauen), das Neue eingeführt (Verändern) und anschließend gefestigt, damit kein Rückfall in alte Muster eintritt (Stabilisieren).
John P. Kotter leitete aus gescheiterten Veränderungsvorhaben acht aufeinander aufbauende Stufen ab. Erst wenn die Dringlichkeit verstanden ist, eine Führungskoalition hinter der Veränderung steht und eine klare Vision alle erreicht, lassen sich Hindernisse abbauen und das Neue in der Kultur verankern.
Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ist das Grundprinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Der PDCA-Maßnahmenplan führt jede Maßnahme sichtbar durch alle vier Phasen, bis ihre Wirksamkeit nachgewiesen und das Ergebnis im Alltag verankert ist.